2025年12月，扫地 机器人 行业迎来一桩重磅并购案——全球扫地 机器人 开山祖师iRobot将全部 股权转让 给其中国代工方杉川集团。2026年3月，iRobot于深圳举办国内首场媒体见面会，并表示将在中国市场发布扫地机新品。
“如果没有这次并购，我们也会选择3月份在中国市场发布扫地机新品。”iRobot中国区总裁杨凯琦在接受《中国经营报》等媒体记者采访时，第壹次对外披露了杉川集团收购iRobot交易背后的战略考量，并披露了iRobot“再登峰”计划与iRobot 3.0的蓝图。
收购iRobot交易背后的战略考量
2025年年底，iRobot与杉川集团签署重组支持协议，由杉川集团通过法院监督程序收购iRobot。这笔交易在业内引发广泛关注，但背后的战略逻辑一直鲜有披露。
“杉川从成立之初就希望从一个技术型工厂向有消费画像的品牌转型，包含推出扫地机品牌，这次收购对我们而言，等于节约了5到十年的发展时间。”杨凯琦表示，iRobot拥有35年发展历史，是扫地 机器人 品类的定义者，在欧美市场拥有极高的品牌认知度——“Roomba”在很长一段时期里就是扫地机的代名词，这种品牌资产几乎无法复制，其还拥有大量底层技术专利。
在杨凯琦看来，对于一直谋求转型的杉川而言，收购iRobot直接获得这些积淀，远胜于从零开始的漫长投入。iRobot的全球渠道与品牌力将为杉川产品“插上国际化翅膀”。而杉川强大的研发制造能力将弥补iRobot的供应链短板。
杨凯琦其实不讳言iRobot“竞争力发生了一点问题”，核心症结在于技术路线选择，当中国厂商以“雷达+视觉”方案快速迭代时，iRobot坚持的纯视觉方案虽符合“第壹性原理”，却需要十年或20年的时间跨度才能成熟。
“对iRobot而言，选择杉川也其实不是偶然。此前，iRobot曾与凯雷、亚马逊等资本方合作，但未能解决其核心竞争力下滑的问题。”杨凯琦指出：iRobot需要杉川的研发制造能力来焕新品牌，杉川则需要iRobot的品牌和渠道走向全球，最终双方一拍即合。
对于重组后的战略分工是怎样的？杨凯琦也给出了解答，他表示，杉川的优势在于供应链和制造，对我国消费者洞察也有很好的领会，后续将依托我国的制造优势和用户理解度提升产品竞争力；而iRobot的北美团队继续主导品牌运营和市场沟通，保持其美式调性和文化。
“我们尊重双方不同。”他透露，目前双方的前端研发与生产已经打通，但在运营端口，iRobot北美的总部仍然以品牌运营为主，保持美国品牌价值也是iRobot与其它竞争品牌的最大不同化。
即将在中国市场发布扫地机新品
据了解，如今随着杉川收购iRobot的完成，iRobot提出了“再登峰”计划。
杨凯琦透露，早在去年，杉川获得了iRobot中国区独家代理的身份并推进运营。收购完成后，身份从“品牌运营方”变为“品牌所有方”，加速了这一进程。另外，iRobot将于今年AWE期间发布扫地机新品。
然而，不可否认的是，iRobot要“再登峰”的确也有难度，尤其面对来自中国企业的竞争。
根据IDC数据，2025年前三季度，全球扫地 机器人 出货量前五名已经被中国品牌包揽， 石头科技 、 科沃斯 、追觅、小米、云鲸合计占据超65%的份额，不见iRobot身影。而在中国市场，依旧也是 科沃斯 、 石头科技 、小米、云鲸、追觅包揽市场前五。
不过，杨凯琦认为，目前，扫地 机器人 市场还没有完全打开，扫地机在中国市场的渗透率仅7%，美国约15%，而电视、空调等大家电渗透率曾超100%。扫地机市场尚未完全打开的原因包含成本、产品体验、用户认知等多方面因素。绝大多数消费者虽然接触过扫地 机器人 的宣传广告，但对其品牌和功能认知仍不深入。
他认为，行业当前的“内卷”状态其实不是长久现象，未来随着技术迭代和产品体验的提升，扫地 机器人 有望迎来类似“苹果时刻”的爆发式增长，从而打开更广阔的市场空间。
对于此次重新在中国市场发布扫地机新品，杨凯琦坦承也有难度。杨凯琦指出，面向美国或欧洲市场的产品难以在中国市场取得成功，务必针对我国市场进行定制化开发，推出符合中国市场需求的产品。
因此，iRobot今年对我国市场没有设定激进目标，中国市场今年以稳健为主，关键是根据本地需求定制产品，提升运营效率。
杨凯琦继续说道，中国市场85%的销售来自线上，iRobot在中国市场的发力也会以线上动作为主，但也会兼顾线下渠道，确保在主力渠道高效投入。
一个更为敏感的问题是，外界认为，杉川本身也是全球多家扫地机品牌的核心ODM（原始设计制造商），服务于小米、海尔、飞利浦等品牌。收购iRobot后，存在明显的“既当运动员又当评判员（自有品牌将直接与其代工客户存在竞争）”的冲突，如何处理与原有代工客户的关系？
杨凯琦对此其实不避忌。他解释称，ODM业务与品牌业务存在天然的“技术时间差”。ODM客户通常倾向于使用经过市场验证的成熟技术，而品牌商则务必率先尝试新技术以构建不同化优势。
“ODM业务上，杉川可以凭借技术和成本优势，说服客户持续合作。”杨凯琦表示，但在高端产品上，所有品牌都需要自己有突破性的优势卖点。在相对高端产品的合作中，杉川与品牌客户往往采取“共同研发”的模式，客户会深度参与其中，最终的研发成果和技术专利也会通过商业协议转让给客户。
杨凯琦透露，过去，iRobot品牌经历了从1.0特种 机器人 时代（特种 机器人 ）到2.0消费 机器人 时代（扫地 机器人 ）的发展，而现在，与杉川联合后将开启3.0全民 机器人 时代，从扫地机拓展洗地机、吸尘器、空气净化器、擦窗 机器人 等新品类，让 机器人 从“扫地”走向“服务”。