【创始人】美邦创始人周成建 - 做一个学生 三年重回百亿

　　「消费100人」是一个传递商业领袖新声音的访谈栏目，它输出观点、洞察和思考，以目光远大 启发每一个对消费世界抱有好奇之心的人。此为第4期，瞧瞧美邦如何重回百亿。

　　2024年，美特斯邦威（以下简称“美邦”）重回“周成建时代”，这位“隐退”了7年的企业老总向外界发出信号——要率领美邦重返巅峰。

　　属于开创人周成建的高光时刻，说遥远其实也其实不遥远。16年前，美邦在深交所挂牌上市，那张周成建在上市敲钟时拍的相片就摆在通往他办公室的走廊上。相片里的他43岁。

　　那一年，周成建家族成为福布斯中国富豪榜中的最大“黑马”，他坐上了中国服饰行业“首富”之座。在那张富豪榜中，排在他后面的有张近东、李彦宏和马化腾这些日后叱咤风云的企业老总。

　　从“草根裁缝”到“亿万富豪”，周成建成为让人津津有味的业界传奇。一位从美邦离职的经理人对时代财经说，“周成建的确能代表中国服饰行业的黄金时代。”

　　当然，故事也会有转折。行业环境变迁、国际品牌抢滩入华等挑战接踵而至，走上资本市场的周成建和美邦屡次错过风口。达成百亿目标后，公司业绩颓势渐显。

　　周成建对经营的反思持续了很长一段时期，他其实不否认过去深陷经验主义陷阱、偏爱面子工程、脱离经营一线跑去“混圈子”等。直到今年3月与时代财经对话时，周成建对过去那个“周成建”的批判仍未停止，他在意“为啥事情（指美邦的经营改革）始终做不好”，他坦言“美邦如今这样，他责无旁贷”

　　美邦到底出了啥问题？最优先解决的应该是啥？如何率领这家企业重回百亿规模？在决定回归前，周成建心中的盘算才清晰起来。

　　以杭州电商总部落地为标志，周成建又一次主导了美邦的改革，这家老牌休闲服饰重押直播电商，投身全域 新零售 。今年1月，周成建对外官宣重回公司老总之位，这距离其“传位”给女儿已经七年之久。

　　重回台前的周成建，状态如当年敲钟时般意气风发。回归后的半年，他接连发布了四封公开信，以示美邦转型的决心。在与时代财经谈起“三年重回百亿规模”的目标时，周成建难掩兴奋。

　　但历经低谷的他也清楚地知道，那些随同周成建和美邦的光环已经昏暗。理解新战场并试图夺回份额，对于这位59岁的企业管理者而言，无异于一场赛博朋克的冒险。

　　面对这破釜沉舟，周成建决定“重塑”自己。

　　重新成为一名“学生”

　　美邦之所以能成为中国颇有知名度的休闲潮流服饰品牌之一，很大水平上是因为周成建过去总能在适当的时机做出正确的决定。这包含当年在步行街开出千平大店，还有集结了郭富城、周杰伦、张韶涵等超强的代言人组合。

　　“只要在一个城市转一圈，在一条街道走两遍，我就知道哪个位置是最有价值的。”周成建对时代财经说。

　　不过，一个阶段的成功经验未必具有普适性。过去十年，周成建和美邦都有些陷在经验主义里。

　　“我曾经是行业里相对精湛的角色，但现在就是一个学生。”在两个多钟头的对话中，周成建不太想强调过去“老板”“企业家”的定位，他给自己赋予了一点新的角色，譬如“学生”“小经理”“90后的朋友”。

　　他用这样的定位提醒自己不要走老路，也希望让外界更直观地感受到他在改变。

　　周成建在重新理解市场。正式筹备美邦电商总部之前，他几乎每天都要往返于上海和杭州，参加各种培训，把自己当成一张白纸，吸收新知识。

　　“一开始去上课的时候，我心里也是忐忑的，教室里都是00后、95后，我能听明白么？他们会不会觉得我很奇怪？”接触新物种，“学生”周成建不无纠结。

　　边上课、边梳理公司的状态持续了数月，周成建明白了为啥直播间的一句“1、2、3，上链接”能让上千件库存瞬时售罄，还看到了美邦在这一赛道上翻盘的机会。

　　他希望更多的美邦人也能完成认知体系的更新。去年7月，周成建将美邦内部供应链、生产、设计部门等传统业务线员工，送去杭州3个月，在总部搬迁的空档期学习直播电商业务。现在，美邦公司每周都会有与直播业务和 新零售 相关的外部培训。周成建也会亲自参与其中，与培训讲师商讨课件细节。

　　如今，周成建会在抖音上看竞品直播，关注几百个直播间。从天猫服饰高层到店铺小二，美邦与抖音和天猫的很多合作，都是他直接参与对接。“这样我能高效地理解抖音生态、天猫生态都在做什么。日常我们遇到的问题，我会直接参与沟通，我现在不是老板，就是一个小经理。”

　　回归经营一线的周成建，内外部会议一个接一个：内部会议的内容是不断复盘，扫清障碍；外部会议则是寻求专业资源赋能。

　　但他逐渐发现，前一周会议提出的解决方案，在第贰周的会议复盘还是老样子。“怎么就推进不了？”他很困惑。

　　一天夜里，周成建有了新思考，“在天猫、抖音怎么玩，方法是很容易学到的。可是美邦的问题更加复杂，它已经是全民皆知、拥有全域渠道的品牌，团队容易惯性地用过往的经验和方法去应对。这是有问题的，要用我不懂的要领，用自己是同学的要领，真正用新的知识和路径去做，让行为也跟上认知的变化。”

　　周成建开始在内部倡议这种“从0开始”的学习精神。不论年龄、职级，美邦从上至下都要像他一样，重新成为一名“学生”。

　　如今的周成建学会了很多“互联网黑话”，“目标拉齐”“去中心化”“目标拆解”“复盘”这些词一个个从他嘴里丝滑地蹦出来，成为其语言体系里一部分。尽管在2年前，他还理解不了其中的大部分。

　　在重新定位自己之后，周成建的朋友圈也有了微妙的变化。

　　从学习互联网 新零售 开始，周成建就对团队工作有了不一样的领会。“进入新的时代，他们也是学生，我们在同一起跑线，没做好是正常的。如果我对他们的期待值拉齐，工作氛围就会改进了。”

　　此前，周成建的朋友圈星光熠熠，王石、郁亮、牛根生都曾做过美邦的独立董事，这群人都是周成建和美邦背后的智囊团。

　　过去一年，周成建饭局上“老板”级别的人少了，更多的是业务线条的合作伙伴，还有部分从美邦离职、如今分布在各行各业的老同事。周成建说，和他们交流，可以了解到各行各业的变化，和美邦的差距。

　　发出四封公开信

　　周成建要重新定义美邦。

　　对他而言，现在管理美邦的思路与此前百亿规模时已大不一样，“美邦今天也就10亿至20亿元规模，要用相匹配的管理路径，才有机会在20亿的赛道里，跑出它的竞争力。”

　　重掌帅印的周成建很快发现，自己要面对的是一场接一场的“硬仗”。

　　他在今年1月、4月、5月逐渐发布了四封亲笔信，分别写给“全体员工”“供货商伙伴”“购物中心”和“投资者”四个群体。

　　周成建发觉到，美邦此前以职能部门为管控中心的组织架构，无法适应当下的企业需求。为此，他试图在公司重新构建高度年轻化、扁平化，以销售为导向的组织架构。

　　为了轻装上阵，美邦大幅“瘦身”。财报显示，2020年12月底，美邦在职员工数量还有2871人，可是到了2023年12月底，这一规模缩减至992人。同时，年轻的新鲜血液也在不断涌入。

　　“我们公司就现在唯独财务、供应链部门还有80后和70后，其它营运部门几乎都是90后、00后。”周成建透露。

　　换血后的美邦站上新战场，周成建瞄准了服饰直播的细分赛道，分别是防晒服、冲锋衣、羽绒服，希望率先将他们打通，再拓展到其它品类。虽然这些都曾经是美邦的专长，但在业绩逐渐走弱后，美邦的供应链话语权也持续削弱。

　　重拾旧时所长，周成建还交了一笔“学费”。美邦官方旗舰店在抖音平台开播后，就错过了第壹波流量。

　　“去年10月份，我们做抖音直播，刚开始直播间在线人数很少。但借着一波‘国潮风’，直播间流量瞬间就上去了，一天4场直播，16个小时，平均在线人数2万人以上，高峰达到5万人，这样的情景持续了十来天。”周成建说。

　　按他测算，这个“打爆”的绝佳机会当天销售金额就能做几千万，但现实却是，当天美邦直播间商品上架一分钟就售罄，但却陷入无货可卖的困境。

　　一位直播资深行业人士对时代财经说：“直播间爆单是不可预测的，返单效率要求高，临时找工厂排单生产难度很大，就算找到了，质量和出货速度也很难保证。这个问题的背后，是品牌没有搭建好自己的柔性供应链。”

　　周成建承认，尽管彼时美邦已经释放出直播电商转型的信号，但供应链和商品企划方案仍服务于线下消费场景。基于此，直播间的第壹次爆单，不仅没承接住流量，消费者对产品的反馈也不尽人意，包含性价比不高、品质不好等。

　　内部组织周成建可以掌控，但供应链出问题，仅依靠周成建的力量显然不够。美邦要想突出重围，还需要更多“盟友”。

　　今年1月，周成建在微信号“美邦人”发布《致全体供货商一封信》。在信中，周成建痛批美邦“产品品质异常”“成本异常”“交期异常”和“背后公司采购人员出现采购下单与资金结算‘两张皮’”等多个问题，提出保质量、保成本、保效率的“三保政策”，呼吁供应链伙伴支持其改革。

　　公开信发出后，周成建很快收到了积极反馈，许多合作多年的供货商伙伴纷纷给他发来消息，“周总，你为啥不早点搞？”

　　今年5月，供应链改革已经成效初显。周成建等管理层在美邦2023年业绩说明会上表示，“供应链问题已经得到基本的解决，公司会持续做品质供应，效率供应、产品价值供应的合作优化工作。”

　　“能被表扬的事情还不够多”

　　时势造英雄，周成建从不否认他是时代红利下的受益者。

　　在高光时期，美邦营业收入规模曾触及百亿，市值达到400亿元人民币，创下国内服饰企业营业收入与市值纪录。去年，美邦营业收入规模仅有13.56亿元人民币，市值跌至50亿元以下。

　　从颠峰滑落伍，舆论压力随之而来。嘉奖与贬损一一压向周成建，而他选择全盘接受。

　　“外部对周成建没有误解，只是说好的声音还不够多，能被表扬的事情也还不够多。我就跟公关团队这样说，黑红也是红，涉及道德问题和法律问题，是要澄清的；假如是商业行为评判好与不好，随他去。”他认为，自己和美邦其实不是以失败者的姿态，向市场讲述东山再起的故事。

　　美邦曾经在规模、管理都有其先进性，这包含他和团队过去对资产价值卓越的判断能力。周成建认为， 雅戈尔 之所以屡次接手美邦的店铺资产，是因为那一直是品牌抢占线下渠道必争之地。

　　当下，周成建正在试图讲一个全新的商业故事。他提出，美邦要在年内实现全面盈利，也提出了“重回百亿”的愿景。

　　“我没啥爱好，除了做衣服之外，没有其它第贰件事情陷进去。”周成建其实不认为这个目标有多难，“做企业家和做裁缝不矛盾，我做到100亿（规模）的时候，在企业界是很厉害的。现在百亿规模都是小企业了，现在都讲万亿级。”

　　与数年前周成建提出的“百亿”目标不一样，现在，支撑周成建定下百亿目标的，还有中国零售行业在全球市场话语权的提升。“在我那个时期，外国人就是比中国人厉害。在2005年左右，中国（企业）对零售方面的认知还是非常有限的。现在，中国经验可以复制到全球市场，外国企业在管理中国市场时，反而有难度了。”

　　周成建为百亿目标设置了期限——“如果三年时间没有达到预期，那么五年也不会有。”

　　透过周成建办公室的落地窗，能看到美邦全球时尚产业园二期的诸多空置地块。周成建指向窗外隔街的一幢写字楼，“这片地现在还都是我们的。那儿就是我们以前规划的总部办公楼。”“这里（现在办公地点）在以前的规划里只是一个接待酒店。”

　　不过，周成建的这份骄傲与这些资产无关，他说，“历来没有因为资产而骄傲过，用经济逻辑（来看），资产就是可交易的产品。我就是用尽一切办法，盘活资产来处理问题。我唯一骄傲的是曾经把美邦做成中国第壹品牌，我希望有机会重新回到中国第壹品牌。”

　　周成建最在意的资产里，有美邦博物馆。它记录着美邦的兴衰沉浮，承载着美邦人的光荣与梦想。美邦博物馆是周成建对美邦百年规划中的一环，也是美邦作为中国本土民族品牌的精神内核。

　　2005年建立的美邦博物馆，曾展示包含嘉庆明黄的十二章缂丝龙袍、乾隆藏青织金妆花缎过肩蟒袍、苗族白鸟衣和上万件珍奇服饰和藏品。这家博物馆曾象征着美邦的号召力，也一度成为服饰人的殿堂。

　　2021年，美邦盛极转衰之际，美邦博物馆也随之闭馆。闭馆背后是周成建不得不出售其所在物业的迫不得已，这亦被外界看做是美邦日落西山的印证。

　　在周成建眼里，闭馆只是权宜之计，建博物馆的初心直到今天未变。“卖掉的只是美邦博物馆的壳，博物馆真实的内涵，所有的藏品都还在。”

　　今年6月，全新的美邦博物馆将在时尚产业园二期重新开幕，展览面积较闭馆前翻倍。周成建的理想，又一次燃起来了。