【特斯拉】中国汽车中场战事 - 第三次效率革命

　　2000艘人类舰队大军浩浩荡荡地从木星起航，昭示着人类不可战胜的力量和尊严。然而，仅仅1分18秒后，三体人派出的水滴形探测器就飞行了2000千米，贯穿了联合舰队矩形阵列第壹队列的 100 艘战舰。紧接着，水滴贯穿了第贰列舰队，第贰列100艘战舰在1分钟之内像一挂鞭炮似的全部炸完。

　　这是刘慈欣在科幻小说《三体》中描绘的场景。为啥三体人的科技如此强大？刘慈欣给三体人做了一个有意思的设定：思维可见、不允许坑骗和隐匿、高效决策。

　　在汽车行业工作20多年后，古树越来越体会到这个设定的智慧。汽车工业被誉为工业王冠上的明珠，这是因为它是设计、材料科学、机械工程及电子技术等多个领域的融合，需要上千家供货商、零售商的协作与配合。

　　同样因为分工细密，产品专业性和工艺复杂度高，汽车公司部门间的专业壁垒明显高于其它行业。信息壁垒、各部门的利益矛盾甚至信息扭曲，不仅破坏了企业的效率，还催生了错误的决策。

　　“当你想明白企业和企业的竞争核心是效率，当你发现传统企业种种效率低下实际上就是源于组织的问题，来自于KPI的考核机制等等这些，你会发现用互联网的形式来改造汽车工业，将是全新的生产力。”古树说。

　　不是最优的解决方案

　　古树经历过国有汽车公司和民营汽车公司，2016年开始研究 特斯拉 ，两年前加入一家科技公司。

　　“车企永远在解决供需关系的匹配，当需求被最大满足的时候，产品的口碑肯定更好，也更容易获得商业上的成功。但现实中，车企制定的计划往往其实其实不是真实供需关系的反映，车企生产了大量的产品，终端却没有转化成生产力。”古树说。

　　在产品开发早期，车企靠市场调研公司、咨询公司来了解用户的切实需求，加上自己的领会和演绎，形成对未来用户需求的预测。接着车企找供货商来实现自己的思路，一级供货商做平台解决方案，二级供货商提供芯片或其它的零件，三级供货商提供更小的粗加工件或原材料。

　　互联网公司和车企的产品理念存在较大的不同。互联网公司强调单品爆款、海量、长周期，想方设法把一款产品打爆。车企则会倾向于把产品线铺满整个细分市场，用押注的形式来赌几个产品的成功。这造成车企的很多成原本自于不同环节的免责，造成整个生产系统极其复杂。

　　汽车的成本与规模密切相关，与供货商谈判的合约往往是阶梯定价，规模越大、成本越低。因此车企特别讲究产销协同，要求销售公司给出订单预测。销售公司再根据自己的指标层层分解到大区和不同层级的经销商。而经销商会根据自己的利益最大化，去思考、腾挪，选择卖A车还是B车。

　　漫长的链路里，每个环节有各自的KPI，有独立的信息垄断。到最后车企制定的计划与市场发生了偏差，就发生严峻的博弈和内耗。车企倒逼经销商根据自身规划进货，经销商为了把车卖出去开始降价，市场秩序开始混乱。

　　另一方面，车企给供货商的结算周期通常是90天~120天，经销商提车则需要现金提前付款。车企几乎不负担库存，对供需准确压力不大，出现问题的解决方案主要是促销打折，这其实其实不是最优的解决方案。但在增量型的市场里面，每个环节都在这个解决方案里面过得很舒服，没有人想要做出改变。

　　直到“鲢鱼”的出现。 特斯拉 和智能电动汽车浪潮，就是一群涌入传统汽车工业的鲶鱼。上百家创业公司的涌入使得竞争白热化，打破了传统汽车工业“舒服”的状态；汽车变得更像电子消费品，新技术漫山遍野，产品快速迭代，不再十年不变。汽车公司不得不开始“堆”劳动时间，来实现产品和技术的快速迭代。

　　但古树后来发现，堆砌劳动时间可以改变产品研发到交付的过程，可是整个汽车产业的闭环更大，靠堆劳动时间无法解决系统性的效率问题。

　　“今天我们应该思考，车企遇到最大的问题，是部门和部门之间的信息流转，这是最后产品体验不好、效率很低的很关键的一个点。”古树说。

　　大协同、小协同

　　去年国庆期间，上汽通用打了一个漂亮的翻身仗。短短7天时间，别克昂科威PLUS收到了7000个大定。在此之前的多个月份里，昂科威平均每月上险量不到3000辆。也即，国庆7天时间，昂科威收到了比平常2个月还要多的订单。

　　啥样的魔法让一款市场上不太受关注的产品，突然之间大受欢迎？秘诀之一是上汽通用把经销商“暗降”的价钱促销改为厂家认可的“明降”，将降价信息广而告之。秘诀之二，是上汽通用学习新势力的做法，采用透明的“一口价”模式，避免客户在不同门店之间试探底价所造成的内耗与流失。秘诀之三，是在公司内部组建车型战队，让团队拧成一股绳，直接向结果负责。

　　“营销板块有许多部门，每个部门只对自己的KPI负责。好比某个部门的KPI是曝光量，可是曝光是不是精准的，可能就不是部门第壹要研究的。”上汽通用副总经理薛海涛说。

　　部门墙是大公司的常态，不局限于汽车。但因为汽车分工细密、产品专业和工艺复杂度高，部门间的专业壁垒明显高于其它行业。

　　“我每次去跟下面的人开会，他们要提前开5次会，因为每个部门领导都期待把数据粉饰一下，部门领导不希望别人看到业务的真实状态。我要花大量的时间去一线看问题，只是为了验证我在会上听到的是不是真实的。”古树说。

　　信息的扭曲不仅拖累企业的效率，更造成错误的决策。而决策错误，会造成资源的极大浪费，甚至去世的危险。

　　自从到任上汽通用后，薛海涛就开始打破上汽通用营销部门界限，组建了一点跨部门合作的队伍，把区域、公关、媒介、线下活动、策略等团队整体全部都归拢在一起，形成一个小战队。

　　他解释说，销售不单是销售大区的事情，不能把销量的压力都给到大区，因为企业的大部分资源还是在总部。要让所有人一起都要为销量负责，这样就形成一个大家可视的共同奋斗目标。

　　薛海涛在上汽通用营销部门推动的，只是“小协同”。一款车想要热销，需要适当的设计、质量和成本的结合。研发、生产、质量与营销的协同，是更大且更重要的协同。

　　但长期以来，由于更高的专业门槛，多数汽车公司研发部门更为强势，也更难被拉动。这就造成一个结果，营销部门直接向销量结果负责，但他们对决定销量的产品开发话语权却很轻。

　　一家车企管理层人士对记者表示，公司在产品上市前的调研中，发现了明显的问题，但往往其实其实不会进行调整，因为产品的变更会给采购、质量和交付造成负担，最后压力都转嫁到营销板块。

　　这时，由于产品开发投入大，前期公司内部已经经过屡次论证，多个部门和领导签字审批。如果要推翻一个决策，相当于否定了前期所有参与部门的工作。因此多数人在此时情愿当“鸵鸟”，集体不担责。

　　这种现象，在大型国有汽车集团更加严峻。2018年， 东风汽车 为了解决技术中心完全不对自主乘用车销量结果负责的问题，出台了销量与收入捆绑的政策，却受到了研发部门一些有关人员的抵制。2022年，东风乘用车开始推行部分责任人跟投制度，也木有完全解决研发与营销协同的问题。

　　2024年8月， 上汽集团 总裁贾健旭在年中干部大会上发表被业内称为“铁血演讲”的讲话。在会上，贾健旭强调零部件子公司要成为成本中心，降低成本、提升能力，更好地支持整车业务。他批判部分企业自称利润中心，实际上99%的业务端都依赖上汽。

　　“贾健旭讲话的核心是全体系一致向外，中后台成本中心不要做成利润中心，内部形成整合的力量，打破各自的壁垒，打通因利益矛盾形成的壁垒。只有全供应链打通，才能形成企业发展的合力。”上海一家车企高管说道。

　　去年1月，奇瑞营销公司改组为奇瑞事业部，核心的调整之一，是把原本隶属于研发部门的产品造型、产品定义划归到了事业部。研发可以针对产品定义和产品造型可以发表专业意见，但产品投资决策由事业部说了算。

　　除此之外，奇瑞汽车还在不断深化“阿米巴”管理模式的应用，通过“共荣共生”来实现前、中、后端价值链的拉通。好比某一款车型的“阿米巴长”，每月要分析该款车的销量、盈利状况，找出问题所在，再拉动研发、采购和销售部门来实行产品优化或降本动作。

　　作为国内增长最迅速的汽车公司，奇瑞汽车过去两年是行业频繁研究的对象。行业内对奇瑞讨论最多的是其新媒体的打法，但在奇瑞汽车执行副总裁李学用看来，奇瑞汽车最重要的两个变化一是通过产品线机制解决了内部协同的问题，二是通过直面客户解决了以用户为方向、以经营为本的问题。

　　第叁次效率革命

　　汽车行业对运营效率的重新认识最早始于 特斯拉 和理想。

　　生产进程中， 特斯拉 再次推翻了以往的生产方式，通过精简生产工序，来提升效率和降低成本。在Model Y车型上， 特斯拉 第壹次尝试了一体化压铸技术，将后车体的零件数量由70个减少至1~2个。

　　国内一家车企的研发责任人刘海对记者表示，传统车企的供应链体系中，首先是供货商来料，其次是入场的检测，整车厂还需要筹备一个巨大的零部件仓库，历来料到装车，通常需要24小时以上。而 特斯拉 的供货商直接把物料运送到 特斯拉 生产车间的门口，减去了中间多个检测和中转库的环节。

　　背后的奥秘则是 特斯拉 通过数字化的工具重构了供货商零件上车的过程。 特斯拉 要求供货商的总装线务必全部自动化，把生产进程中所有数据的上传。 特斯拉 可以远程访问 数据中心 ，分析风险点，通过这种方式来确保供货商生产的零部件是合格的；而供货商的零件从车间下线后直接送到 特斯拉 的车间，减少了全流程的库存成本。

　　理想汽车的商业运营效率在行业内数一数二。理想汽车总裁李想曾公开表示，理想汽车的营销费用率是0.6%，主流品牌的营销费用率大致是2%~3%。背后的奥秘也是互联网和数字化工具的应用。

　　理想一家门店店长陈锋说，公司有专门的IT团队开发销售系统，这个系统始终在迭代。管理人员可以随时看到当天下午多少人进店，销售做了啥样的跟进动作，沟通的信息是啥，沟通的技巧怎么样。再好比根据历史数据，把每一天不同时间段的排班进行优化，让销售资源和客户群体更好地匹配。

　　“这个优势外界很难看到，通过数字化工具把管理的过程做得越来越简化，销售难度降低，强化提高管理效率。”陈锋说。

　　2023年4月，原华为、荣耀高管邹良军加入理想汽车，出任销售与服务顶级副总裁职位。邹良军向记者表示，他的主要职责之一，就是缩短订单到交付的时间，“理想以‘天’为单位看库存，要求任何一个客户下5000块钱定金之后，平均不到7天的时间把车交付出去，本质就是把效率提高。”

　　“ 特斯拉 式生产方式造成了巨大的成本优势。很多东西其实其实不是只有 特斯拉 会我们不会，而是我们的形式没有比 特斯拉 更高明。”刘海说， 特斯拉 采用的要领论其实还是传统车企的要领论。

　　过去100年，汽车工业的经历了两次效率革命，分别是福特发明流水线和丰田发明精益生产方式。 特斯拉 推翻了汽车的技术，但并没有推翻汽车行业的要领论。 特斯拉 的理论是效率至上，最终显现的是成本最低，不同 的是 特斯拉 用的是互联网与数字化的形式。

　　“传统经典的管理学模型，一个人的有效管理人员不能太多，以往的组织结构就是这么搭起来的。我们要思考，为啥一个人只能管12个人，因为你的管理工作是信息交换、平衡和决定，需要大量的沟通时间。”刘海说，互联网是产品方法论，通过信息连接，实现需求到交付的快速连接。

　　互联网的扁平和透明，减少了信息无效沟通的过程，可以让管理者更专注于处理信息而不是获取信息，这是传统企业跟互联网企业最本质的区别。

　　更多的人寄希望于AI能够造成更完全的效率革命。去年12月，理想汽车举办第壹期“AI TALK”，李想称，理想汽车一年超过100亿的研发投入，有接近一半是投在了 人工智能 方面，产品包含智能驾驶、智能座舱、AI商业和AI工业。李想透露，目前已经有800人的团队正在推动生产制造的AI应用，在他的设想中，将来的汽车工厂就是一个 机器人 。

　　记者获悉，理想汽车还在推动车企和供货商的系统打通、直连，此举不仅可以大幅提升计划到交付的速度，还能大幅地提高产品优化、迭代能力。另外，理想汽车开发的端侧AI已经在部分供货商产线上应用，用于提升零部件质量和生产效率。

　　一家自主车企高管认为，AGI（通用 人工智能 ）将会推动汽车工业生产效率的代际跃升，以汽车设计为基点，从供货商、工程设计、性能验证、整车制造、法规及认证符合，到长尾的售后服务及二手车残值管理，都会在产品立项的第壹天大体规划好；甚至投资回报、商业客群、触达方式，都能有相对明确地指向或预测，快速、领先地生成下一代产品的能力。

　　“相好比今的汽车工业，那将是冷刀兵与热刀兵的不同。类似于80年代的手工纺织工业与机械化流水作业之间的 利润不同，也许会在汽车工业重现。这将是汽车工业的第叁次效率革命。”上述高管表示。